汽车零部件行业:2020年汽车零部件企业双百强解读白皮书

http://www.qipei.hc360.com2020年07月22日11:29 来源:罗兰贝格管理咨询有限公司 作者:方寅亮/袁文博 T|T

  展望2020,新冠疫情和外部环境双重压力下,加剧了零部件企业安全供应和降本增效、产业链本地化、新技术投资及产品结构转型的压力。在下行周期中,整车企业不仅进一步加强了年降的要求,以传导其自身盈利压力,同时疫情带来的断供危机使得安全供应成为各个主机厂考虑的重中之重,这对零部件企业的稳定供应和持续降本能力提出了更高的要求。同时反全球化浪潮之下,近岸与离岸产业链共生发展正逐渐成为主流选择,带来中国企业全球布局的机遇。同时疫情之下不仅是中国,全球发达国家都对新能源及相关产业链提出了新的政策支持,进一步利好新能源、新业务。疫情也让数字化离每个人更近,产品数字化转型加快并向软件领域聚焦。

  罗兰贝格认为,未来零部件企业应重点着力于四大应对之道:稳安全保盈利,布局全球产业,建立共赢机制及实现敏捷转型。

  发展之道一:稳安全保盈利

  面对严峻的外部市场环境,企业应以稳定运营现状保障盈利能力为首要目标,充分解读市场需求、明确自身战略定位与业务优先级,同时识别成本及运营瓶颈进行针对性优化,还需关注供应链稳定性及产出、现金流等风险,以综合实现企业整体在艰难时期的平稳过渡。

  位于世界百强榜单第二位的大陆集团近期综合评估市场趋势与内部资源能力,有的放矢地对业务重心进行了调整。现已发布并开始执行的业务精简计划显示,2019年已精简马拉西亚轮胎业务270人,未来还将逐步对欧美液压制动及发动机液压部件等业务进行精简,涉及员工将近4200人次。相较缩减业务,大陆集团高度关注企业数字化能力建设,预计每年将支出千万欧元,为近5000名员工提供定制化软件培训及内部轮岗机会。

  在企业运营风险管理层面,宁波继峰对格拉默的并购行为虽帮助其实现了规模突破,但因收购金额较高,企业双方规模差距较大及并购后整合的挑战,2019年宁波继峰出现毛利、净利下滑和资产负债率高企的风险,对整体企业运营安全形成威胁,至今仍在调整阶段。提醒我们零部件企业的发展,必须加强风险控制和运营优化,以实现规模和盈利的健康发展。

  发展之道二:布局全球产业

  面对广阔的全球整车市场尤其是其他亚洲地区、南美等增长型区域市场,中国零部件企业全球化业务仍有极大挖潜空间。企业出海可依托下游客户或产业链其他玩家资源,以弱化投资及业务风险。海外团队组建方面则应兼顾中方优秀管理技术骨干与外方行业人才,同时还需重视企业全球统一的标准体系建立,强化国际一体化管理与文化融合。

  宁德时代近年海外业务布局加快。2018年与宝马达成共同出资构建德国工厂的合作。其中,宝马获得宁德时代~28亿元股权优先投资权,并出资资助宁德时代德国工厂的产线设备,同时还向宁德时代提供~73亿欧元订单(有效期至2031年)。宁德时代通过获取客户投资有效降低了独资建厂风险并保障了新工厂订单的长期稳定性。

  传统国内龙头企业延锋集团在维持国内领先的前提下,持续加大海外业务投入。近期回购安道拓公司持有的延锋内饰的30%股份,以更大自主权发力高端化全球化战略。组织架构层面延锋强化总部职能,通过集团统一、标准化的流程,加强集团管控的同时充分赋能北美、欧洲等重点市场,以做大做强海外业务。

  发展之道三:建立共赢机制

  企业间战略合作或兼并收购有助于快速实现规模突破、业务拓展及短板补足。该过程中应首先充分识别合作双方在研发、产品、市场等资源能力层面的协同效应,制定未来价值共创方案,然后在此基础上实现业务、运营、职能架构等维度的有效整合。另外,并购前后还需考虑潜在法律、人资、运营等风险,提前制定应对措施。

  潍柴集团紧跟新四化产业前沿,瞄准关键企业高效并购整合。在智能驾驶领域于2019年以6.6亿元收购清智科技55%股权,获得例如自动紧急制动系统(AEBS)等领先的商用车自动驾驶辅助系统技术。而在新能源动力布局上,潍柴近期通过收购德国ARADEX及奥地利VDS公司,分别获得大功率变频、电源设备技术及新能源电控系统等相关技术。在多次并购活动中,潍柴将并购企业与集团内业务板块紧密融合,并以灵活的形式将新业务应用领域进行最大化延伸,以有效发挥企业间协同价值。

  国际企业并购共赢案例中, 2019年采埃孚对威伯科展开的收购项目备受瞩目。收购完成后,采埃孚在自动驾驶领域的布局进一步完善。而威伯科已成为采埃孚内部全新的商用车控制系统事业部,在业务独立运作的同时实现与商用车技术事业部、售后事业部等其他部门的紧密合作,以推动集团整体业务发展。

  发展之道四:实现敏捷转型

  为应对未来业务拓展需要与市场环境转型需求,同时加强企业应对外部变化的快速响应能力,敏捷性组织与运作机制的必要性愈发凸显。企业可考虑在现有业务下加强总部对于营销和研发的整体赋能,强化事业部前端职能对市场、客户需求的反应速度。而针对新兴、收购业务,建议通过独立化部门运作与授权、项目制机制等形式实现业务开展的灵活性。同时通过总部统筹,加强多职能联动与资源调度,以实现业务快速发展。

  弗吉亚下属四大事业部分别独立开展绿动智行、座椅、内饰及收购获得的歌乐汽车电子业务。各事业部集合各类产品前端营销与研发职能,并具备自主开拓市场职能及快速响应客户能力。而针对综合性未来座舱业务,弗吉亚将传统事业部中相关的前沿研发团队抽离,进一步组成独立智能座舱开发第五大事业部,以集中资源实现新业务孵化。

  我们认为,逆势之下,企业需更加积极地思考四大核心发展议题:

  1. 降本增效、盈利提升:如何把握市场需求与机遇,实现业务聚焦与运营提效,同时弱化财务风险?

  2. 体系输出、全球开拓:如何基于自身能力及外部资源弱化海外运营风险,并保证企业文化体系的对外输出与本地化融合?

  3. 合资并购、协同共赢:如何挖掘并购/合作对象的协同潜力,并实现双方业务组织的高效整合?

  4. 面向未来,敏捷转型:如何梳理现有组织能力、实现敏捷转型从而更快响应市场及未来业务需要?

  虽然在全球经济形势及新冠疫情的重压之下,汽车整车及零部件行业发展仍将面临众多挑战与变数。但自2018年整车销量呈现负增长以来,中国零部件百强始终保持正向营收增长,部分头部企业及新能源电子等新兴板块更是保持高昂的增长态势,不断强化海内外业务布局,值得众多企业标榜看齐。我们相信,产业寒冬终将过去,未来的中国零部件企业将在全球竞争中愈发强化独有优势,更进一竿!

责任编辑:庞小涵

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