【深度】3大底层变化,让后市场大变天

http://www.qipei.hc360.com2017年12月07日10:00 来源:后市场张杰T|T

    【慧聪汽车配件网】进来网络上负能量不少,我先五毛党一下。当今的中国,乃至中国的汽车后市场,真的是机会巨大。

    拿后市场举例,没有足够强的,诸如NAPA、Autozone之类的大型供应链企业,亦没有大型成熟的汽服连锁企业。这恰恰是创新的机会,好比,在美国零售超市体系(沃尔玛为代表)的非常强的情况下,电商的起步会受到传统企业的很强的阻击。

    在一个传统企业比较强(也就是拥有大B)的领域,一般的创新往往会非常困难,因为要颠覆传统是巨大的挑战。但是,当一个领域足够离散,有很大的新的增量的时候,创新会容易的多。因为新商业可以从增量做起。譬如,中国就没有出现类似沃尔玛的巨无霸,趁着消费升级拉动了网购,淘宝、天猫、京东等才能快速成长起来。

    从这个角度来看,中国真的是一个很幸运的国家和很幸运的时代。整个中国由于中产阶级的发展,经济的发展,我们处于一个消费升级的一个大的历史进程当中,而消费升级让各相关行业的尝试和创新有了更大的空间和机会。汽车后市场也不例外。

    技术进步驱动下的后市场商业智能化

    智能商业的观点是曾鸣教授提出,并且他指出新零售的商业基础就是数据和网络协同。这个基础设施在后市场同样适用。

    后市场智能商业的要素之一:后市场的生产资料由能源钢铁变成了数据

    在工业时代,能源和钢铁是基本生产要素。资源稀缺和需求强烈下,做生产和流通最容易聚集财富。而工业化的大规模基础建设和同质化商业竞争。而工业时代的盈利是靠,生产资料的壁垒,构筑的资源不对称和信息不对称来盈利。

    因此,我们看到在工业产能过剩时代,连效率和管理优化都很快变得无效。而互联网让信息不对称的制造成本越来越高。这说明,在最根源上的生产资料应该变了。新商业结构下,生产资料应该是,数据。

    当然,从这个角度来看,后市场还处在原始社会。遍地的数据孤岛。电商用了十几年将零售的20%线上化,当然电商也承担了将整个新商业的基础设施建设的过程,新的垂直产业就可以节省大部分在数据为生产资料的前提下的基础建设工作。从工业时代商业变到数据商业的时间应该会更短一些。

    在后市场的智能商业,每一个产业环节都要完成协同和智能化。这个过程有先有后,有可能是三年,有可能是五年,或者更长。所以不管是零部件厂商、渠道商、物流商、汽服门店还是电商,都必须往数据在线演化。

    “数据成了未来最重要的生产资料,算法成了未来最重要的流水线。”--曾鸣

    最重要的是,这个流水线,不需要做重复工作的人,因为在人和机器的竞争中,机器完胜,只要有稳定电源,机器不需要吃饭、喝水、睡觉;没有情绪、没有跳楼自杀、熟练工的数百万倍的计算能力的24小时无休工作。

    同样,我对未来并为如此悲观到机器会统治人类。随着技术的进步,只是机器擅长的部分逐步替换人工,但是解放出来的人力,可以从事更多的创造性和人性的工作,就如汽车替代了马车,马术反而成了表演性和艺术性的工作,在新的体系下完成了职业的新生。

    而这一切最初的起点,一定不是直接把汽车后市场革命掉的做法。全行业的产业还需要行业的人去做,只是需要增加一个数据的基础设施。和行业链接的起点是,运营。

    运营逻辑下的产业升级,是业绩效率指数级别的提升。光靠传统的管理和流程优化永远难以企及的提升,这是整个世界观和产业观的变化,这一切的基础是在于行业的数据线上化,这种数据不是指C端用户的电话号码。而是产业级别的流通、经营、频率、突变的信息集合。在高算力下,将产生人脑永远无法触及的思维高度。

    运营在其中的角色,是帮助产业数据线上化,然后由线上化数据反哺运营产生指数级增长。

汽车后市场,汽车配件,汽服门店

    后市场智能商业的要素之二:复杂的网络协同成为可能

    一方面通过算法对海量数据的处理,我们完成了把商业决策变成机器决策。另一方面的变革,是万物互联构建的复杂网络,形成了传统产业下面无法完成的网络协同,这种协同产生的沟通效率,针对传统也是指数级的变化。

    举个例子:

    天猫超市通过线上化,将传统的生产商、经销商、零售商、用户全部在网上协同。这在传统产业链中,每个节点的单项、等待式、轮循式的协同效率是数十倍的提升。

    当然,畅想如果进一步的将生产、需求端数据更多的线上化,并且协同的边际成本降低为接近于零。

    不信?想想5年前你的话费是多少?现在,是不是大多都被微信语音给替代了?通话和沟通(学名叫协同)成本已经很低了。另外,你现在通过滴滴叫一辆车同时可以在数百,数千辆车中协同,而原来电话时代,通过调度中心协同几辆出租车的成本都高到让人不能接受。

    真正的网络协同,一定是在传统产业体系中想象力之外。现在做不到,不代表他在未来不会实现,所有模式技术的升级带来的漠视,都会在未来被颠覆于无形。这种颠覆不是正面战争,而是维度级别的战争。对,我不得不再提哪个《三体》的栗子,歌者文明消灭太阳系不用任何兵器,只用一个二向箔,将三维的太阳系变成了一个二维的纸片......

    真正的网络协同,不是现在的你问我答,而是三体人之间的沟通。或者叫脑电波,但是他们的沟通不需要时间、不需要会意、不需要思考。信息发出方产生,信息接受方瞬间接受,还没有任何误差和时间间隔。在这种协同效率下,世界是否已经完全改变?如果,这种协同是发生在后市场,是生产厂商、服务商、用户直接的无差别、无间隔的协同呢?会发生什么呢?

    因此,数据和网络协同是取代工业时代的钢铁和电驱动的流水线。这两个最根本的生产力的变化。未来后市场的本质离不开数据、算法、人工智能这些最前沿的技术。

    也许这才是真正的“互联网思维”。“互联网”只是一个代名词,他不是营销、不是工具、不是APP。他是“世界观”,是类似于工业时代的石油和钢铁的东西,是整个新商业的基础设施。

    物权转移带来的消费关系变化

    “所有权和使用权”分离带来的交易关系改变

    在产业端最能看的见、摸得着的变化可能就是产权关系的变化带来的变化。产权、所有权、占有权、支配权、使用权、收益权、处置权、经营权各种产权的重新组合会让未来的商业重构。

    工业时代是物权集中制,几乎所有的权利都集中在所有者手中。但新的社会关系中,这些权利会分散在社会的各种角色中。

    举个已经发生的简单例子:

    新车的融资租赁。产权归租赁公司所有,使用权归租赁人,光这个简单的商流变化带来的一系列后市场的交易变化。

    资金流从一次付费变成了协同银行、租赁人、租赁公司的三方关系;车险和售后更多的支配权到了租赁公司而不是车主手中;如果租赁人恰好拿去当滴滴专车司机,是不是收益权又发生了很大的转移......

    光是这简单的新车购买的变化就带来了如此多的商业变化。想象一下,如果全产业链的关系再发生变化呢?将会对整个后市场的商流、资金流、信息流、物流带来多大的重组机会?其重新排列组合带来的商业模式创新堪比文艺复兴。

    驾驶权从人到机器:自动驾驶

    我们看一个已经看得到的未来,自动驾驶。

    当自动驾驶能够真正在路上跑,也就是驾驶权从人转移到了机器。第一步立法,人类驾驶将会是一种犯罪,机器的事故率会远低于人。

    大家的生活方式、工作、购物、停车、修车、接送孩子、便利店是否还有的必要、甚至城市规划都将发生巨大的根本性变化。

    有句讲战略的名言:所谓战略就是站在未来看现在。我不是劝大家只幻想未来,而是从这种未来的根本性的变化指导下。如何找到变化的萌芽阶段,在这个阶段下我们如何把握机会,寻求一些产业效率突破带来的红利。

    当然,对未来的预测,比如5-10年更准,越短时间越不准。这就是考验一个创业团队在对未来的视角下,对短期产业变革节奏变化的把握程度。

    因此,判断一家后市场的模式新不新?要看其有没有未来的DNA,同样在提升产业效率,是基于变革潮汐下的顺势而为,还是在过去的包袱下的回光返照?短期数据也许差别不大,未来大相径庭。

    生产和消费的边界模糊甚至反转

    配件经销商、汽服门店和车主的关系原来就是单一线性的卖卖关系。配件经销商将配件卖给汽服门店,汽服门店将配件和人工服务打包卖给车主。当协同网络建成,原来的生产和消费关系突然变得模糊起来。

    举个栗子:

    当经过平台赋能后的汽服门店,具备了二手车处置的能力(在协同网下的门店二手车处置能力,具备快速、简单、高效,门店不需要做太多的事情,对接的是个简单的黑盒接口)。一个车主在打算卖掉二手车时,瞬间车主从原来的消费者变为卖方,收购的汽服门店成了二手车的消费方。协同网快速的完成了二手车的求购信息对接,收车的汽服门店和卖车的汽服门店从原来的竞争关系变成了生产和消费关系。

    同样场景下,汽服门店和配件商之间呢?汽服门店的修车后的替换件,如果有足够强的协同网络处置能力。门店被赋能后,可以完成和配件商之间的生产和消费关系的反转。甚至,直接完成从门店到门店的直接生产和消费的协同。

    这是只有两个维度的单项生产消费反转。如果协同场景下,多方角色的快速身份切换会带来什么机会?

    重要的事情说三遍:

    站在未来看现在!

    站在未来看现在!

    站在未来看现在!

    新商业关系下的信用体系重建

    用户的海量个性化需求下后市场的商业模式持续进化

    曾鸣说,商业的终极形态是C2B,而今年提出了在商业设施不完善的情况下。也许会有个过渡阶段,这个过渡阶段还需要有一个大的供应链平台出现,叫S2b。在这种供应链平台下,由S赋能给众多小b,共同服务到C。这个观点引起了很多人的共鸣。

    这是曾鸣在新零售逻辑下的商业模式推演,是个框架。具体落地到后市场行业,赋能对象是谁?赋能种类都有哪些?具体到顺序如何?每一个阶段节奏如何,以一个什么样的形态出现更合适?

    我直接给出我的答案,后市场的商业模式进化顺序图谱应该是:

    B2B->U2b->S2b->S2b2c->C2B

    关于S2b和S2b2c前面已经说的足够多,不在这里赘述。今天重点说下,为什么是U2b?

    首先:后市场的小b,一定是一批有赋能价值,并且在赋能后可以充分发挥主观能动性的汽服门店及连锁。

    其次:以上小b的赋能需求千差万别,或者说这个产业过于落后和零散到。找不到一个统一的赋能入口品类。一定不是零配件的供应平台那么简单。

    而小b端的供给侧改革又过于复杂。打个比喻就是,拖动小b组成的大车,需要极强的马达,而这个马达现在任何一个上游产业都不具备拖动的能力,不是差一点,而是差很多。

    再次:这样就有了在大S形成之前,应该有一个联合体U,由多家异业赋能型企业组成。他们组成一个U,共同去拉动小b,因为异业关系,大家共用开发小b。

    结论:U联盟内的成员互为入口,相互引流,最终达成一个巨型的产业协同网。最终,平台产生的商业价值也共享,其最终也会是一种更紧密的股权、利益、多赢的产业关系。U2b完成后,进一步融合进化成S2b......

    这是后市场应该拥有的商业进化顺序。

    大运营逻辑:一线士兵变身为拥有实时决策权的“将军”

    支撑上面的商业逻辑的基础也必然不是工业时代下的金字塔型的管控逻辑。传统的金字塔模型是:顶层决策、中层部署、底层执行、客户骂娘的死循环。

    在供大于求的时代,这套方式是管用的。但到了个性化需求,买方市场时代,这套逻辑不再成立。而且有了前面说的技术进步带来的数据和协同的彻底变革,让传统的组织结构下的不可能变为可能。

    这种可能是什么呢?不再是顶层的司令决策,而是由一线士兵来决定战场的打法。这在过去的体系中简直是胡扯,放在特殊时期都要被枪毙的节奏。但是商业的进化,客户需求的个性化倒逼组织需要具备更多的一线直接决策的能力。

    先说这套一线决策的好处是显而易见的,过去无法实施是因为在一线人们的分工大多都是简单的重复劳动,换句话说就是不用思考的工种。但这种模式的劣势也非常明显,整个决策层根本听不到多少真实的用户反馈,偶尔做的好的劳模老板,能一年在一线岗位上接触用户几天都算不错了。这里面的悖论就是,让一群不怎么接触用户的人来决策怎么给这群用户创造个性化产品。

    解决方案就是,将决策权放给一线员工。当然不能在现有的体系里面放,在这之前组织也需要改变。企业组织从管理、监督、决策机构,变身为赋能机构。赋能给一线员工各种有助于正确决策的基础设施,

    譬如,天猫给自己的一线运营小二。提供各种零售行业工具:包含用户、商家、订单、营销、支付、库存等方面的运营支撑,称之为业务中台;另外包含数据监控、DMP、可视化、算法、AI等数据支撑称为数据中台。

    在这两个大中台的加持下,原本一线的“低阶士兵”岗位,瞬间变身一个身经百战的常胜将军。而因为这种加持的成就感,这个一线士兵的主观能动性和效能比,是传统行业同样工种的指数倍。这也是alibaba人效比奇高的秘诀。

    我们也在这种思想的指导下做了试验,拿保险业务举例:

    我们原来的车险业务,人均单产KPI在20万/月。

    而在新生产关系下,企业只是平台方,后台数据的智能化支撑下,人员还有维修企业的业务协同效率得到大大提升,在这种关系下,人员效能、积极性、业务协同度得到极大的提升。

    员工由原来的雇佣关系变为平台合伙人,我们的业务协同下会给其输入大量的终端门店资源和数据决策支撑。而员工由业务员变为产业协同者,其原来的KPI变为产业覆盖值,其指标是指数级别的提升。

    人均覆盖产值从原来10-20万,提升为100万+级别,而这还是在产业协同并不完善的情况下的数据。

    我们将进一步尝试将人均产值带来1000万+的二次指数级别提升,要注意这种提升是平台和组织的赋能带来,并不是靠业务人员个人努力的结果。

    当运营数据进一步完善和线上化,还有业务协同效率更高的情况下,我们还将尝试从人均1000万到1亿产值的升级。而对比传统车险代理关系,其业务结构是依托平台,是在平台赋能下的产业效能提升,其业务是非常稳固的,没有传统代理直接靠价格优势的相互搏杀和倾轧。

    传统信任危机下的僵硬产业链重组为网状协同产业网

    商业信用这个话题,在目前遍地假货、地沟油、三聚氰胺、幼儿园虐童事件的商业环境中,实在是个沉重又不得不面对的话题。

    我一直认为电商其实是个历史过渡性阶段,并不是真正的零售。因为零售的标准化和简单,还有同时互联网技术的突破性发展,这两个因素导致了零售业有了一次,整体拆迁,互联网上重建的机会。而这一切,也仅仅是搬了20%的零售上网。最后,阿里提出新零售,纷纷出击线下,佐证了这个观点。

    而后市场的信用体系的重建,和新零售不同的是,绝对不是本地强拆,异地重建。对后市场,应该是直接实现线上和线下大融合,在产业结构柔性重组过程中,形成新的信任体系。

    最终是针对工业时代传统的、垂直的、封闭的、串联的、线性的供应链结构做循序渐进的打散和重组,形成网状的社会化合作。而新信用体系是在这种网状的社会化合作基础上形成。

    这种网状的社会化形态,我们可以称之为社群。根据商业角色不同,会有B端社群和C端社群。接下来我以大家更为直接体会的C端社群来举例。

    社群会是未来最重要的营销和品牌的信用载体。

    工业社会的重金营销下的品牌打造,其实相当脆弱,比如牛奶因为一个三聚氰胺,三鹿这个知名品牌顷刻之间信任崩塌,蒙牛也收到重创。包括,最近刚发生的携程亲子园和红黄蓝虐童事件。在信息不对称下的品牌打造和客户信任机制也越来越苍白和脆弱。

    而在社群体系下,由网络协同产生的社群品牌,是在社群的信任、众包型监督、快速纠错、群策推动下成长起的品牌。其健康度、可信度、信息对称度、客户忠诚度和传统工业品牌的PK中又是指数级的差距。

    而在B端的供应链重构中,可以支持按需、多品种、可信、小批量、快速应、低成本的要求。网状协同下的最终目标是实现传统供应链关系中从来没有实现过的共赢。这个话题,今天不在这里展开,改天另文详述。

    今天文字较长,总结下关键点:

    1、未来后市场智能化的两大要素:数据线上化、网络协同

    2、物权转移带来的生产和消费关系的乾坤大挪移

    3、后市场的商业模式进化进程:B2B->U2b->S2b->S2b2c->C2B

    4、智能商业下的运营逻辑:业务、数据中台赋能前端,产生指数级倍增

    5、网络协同带来的基于社群的品牌信任重构

    智能商业离我们真的没有那么远。

    北京故宫正式实行全网售票,每天8万张门票全部网上销售,在把牌匾拿下那一刻:数百名售票员瞬间失业,印刷门票的厂家也将失去这个业务。

    雪崩的时候,没有一片雪花是无辜的。

责任编辑:师洋洋

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