运营、产品、供应链、金融、人口,汽车后市场五大红利渐入佳境

http://www.qipei.hc360.com2017年08月21日08:45 来源:后市场张杰T|T

    【慧聪汽车配件网】运营和战略一体两面,战略是目的,运营是达成目的的过程。好比,一场战役,怎么拿下阵地,先后顺序和战力配比是司令的事,叫战略;而各级将领根据战争目标,达成一场场胜利,并最终赢得战争,叫运营。

汽车后市场

    我一直觉得汽车后市场这行,在今年进入了一个纠结、镇痛、变化的一年,这一年很多东西都在细微的变化,囤积到足够的时间就会产生裂变。

    而这种裂变,对于行业来说,是4S店体系的萎缩(不是崩塌)、独立维修店面加速淘汰。挤压出的是一个给予独立售后体系快速连锁化的空间。

    今天说的,是我眼中从今年开始快速产生的后市场红利,很有可能不用过很久就浮出水面。

    1、运营红利,得运营者得天下

    谈到运营,我们先要搞清它和战略之间的关系。

    战略,决定应该做什么事。运营?确保正确地做事来实现战略。

    所以,运营和战略一体两面,战略是目的,运营是达成目的的过程。好比,一场战役,怎么拿下阵地,先后顺序和战力配比是司令的事,叫战略;而各级将领根据战争目标,达成一场场胜利,并最终赢得战争,叫运营。

    战略很重要,指的是战略能力重要,而不是具体的某个战略。战略想出来就不是秘密,不要寄托竞争对手很傻很天真,人的抄袭能力,很强,尤其是中国人。所以,根据商业环境变化,制定战略的能力是最考验创始人的。

    但,战略因为其可复制性,注定成为不了企业的核心竞争力。什么是企业的核心竞争力呢?运营!现在的商业已经不会因为某个特殊资源、或认识某人,这个机会就获得,即使有,也是短期机会,长期不成立。长期就要看一个企业在运营中创造了多大的价值,有没有建立起壁垒。

    现在国家正在提供给端改革,说明,过去粗放、野蛮的经济发展模式结束。在新的环境下,做同样的东西,只有比别人效率更高,同样的效率就比别人做的更好,才有生存价值。这一切,靠运营实现。

    视角回到汽车后市场,2014,2015年的互联网、电商、补贴为什么错了?因为,汽车后市场需要的供给侧改革的周期,需要大家沉下心来做服务、做门店升级、做供应链升级。但大家都太容易的拿钱,拿了钱就去贴补搞C端,花钱砸市场去了。

    我认为,花钱买来的流水是没有价值的。当时大量后市场互联网公司,补贴洗车、保养,换来了流水和交易额。但结果是,一旦不补贴,流水就没了。

    实际上,供给侧才是核心。

    只有当你占领了好的供给侧,才能真正解决竞争的问题。为什么供应链先火起来?背后的逻辑是,供应链最接近供给侧。

    大家为什么发力做汽服连锁?供给侧的核心场所,上下游采购都在汽服连锁解决。连锁门店,成了最大的入口。

    要做规模化,连锁化后市场企业,搭运营人才、建团队有三个境界:

    1)梁山聚义

    从创业开始,梁山起义,一群兄弟一起干。但是实际上,这些管理人员没有经过好的系统训练。

    一把菜刀打天下,如果哪个勇敢、能拼,侥幸没死。随着地盘扩大,成了正规军,这些兄弟都从几当家的转眼变成各个VP,CXO。

    这时候,需要对这些人进行专业的训练。活下来,靠运气,但做正规军,不训练在实战中早晚会被打死。leader不训练的结果是,也没有意识系统训练自己的员工,势必在各种战争中员工的伤亡率也会很高。

    咋办?送军校或自建军校。再不行,淘汰。

    2)参加过大型体系的人

    汽车后市场不是一个成熟的具备大体系的行业。那么只能找相近行业,比如,酒店里的万豪、洲际、最次也是如家、七天这些大型连锁体系,或者餐饮里的麦当劳、肯德基、星巴克这些都是连锁中的好体系,它们为员工提供了有系统的训练。

    这也就是,为什么后市场连锁里有一批家电连锁的高管闯进来。就是因为在国美、苏宁等大型体系里,受过系统性的训练,连锁有相近性。

    我们能找到第二个层次是这类见过好体系的人,它们经历过大型体系,受过正规的训练。

    但这些人作为高管往往是不够的,因为很多人会习惯性地照搬老经验,不知道如何因地制宜。这就是为什么空降高管会失败概率比较高的原因。

    更何况,汽车后市场和酒店、餐饮,差异很大!

    3)建立过大型体系的人

    最好的人才应该是既见识过好的大型体系,也从0开始搭建过一个好体系,掌握了搭建体系的底层逻辑及方法论。

    所以,如果有条件,最应该去找这样的人。

    当年,阿里巴巴一塌糊涂,盈利模式找不到,还有半年就会烧光死掉。关键时刻,找到了GE的高管关明生做COO,重新打造了一个适合阿里巴巴的体系,后来才有了今天的阿里帝国。

    关明生这类人才,做事不是完全基于经验,知其然,更知其所以然。

    2、产品红利,是提升效率的关键

    我曾经提到新零售的7-11案例。区别于其他零售业态,7-11具有独特的产品研发方法。能够根据用户需求生产出,包括饭团、便当等米饭类,三明治、糕点等面包类,中国冷面、意大利面等面食类,关东煮、包子等热点类在内的即食产品。对7-11而言,售卖独一无二的产品早已习以为常。

    因此,产品能力是7-11能够在零售业突起的很大一块能力。也是其核心壁垒之一。

    我认为,产品最终解决了效率和差异化。一个商业机构没有效率不可能持续盈利,没有盈利就不可能继续投入研发,不可能形成良性循环。

    汽车后市场行业目前,整体缺乏产品研发能力。作为一个S平台,能否快速根据用户需求,(这类用户也可能是终端门店,也可能是车主)。不断研发、迭代产品。

    而汽修产品化过程分为,产品需求定义、产品检验反馈、产品迭代。

    产品需求定义:是对汽修服务过程中,检测、诊断、维修、保养、交付等各种实施场景的要素重新排列组合。

    产品检验反馈:当产品定义完成后,要投放到市场上去检验,在产品的营销、需求都是基于数据驱动。并且构造最小的检验场景,我们称为MVP。根据客户精准画像,实现精准营销,提升企业运营效率;基于基于营销数据、用户体验报告、用户满意度评价,收集反馈。

    产品迭代:根据每个定义和检验阶段的反馈,进行产品的快速迭代。这个过程可能经常要反复多大几十次,当多次迭代达到理想数据后,就可以考虑产品的规模化推广和投放了。

    3、供应链红利、决定产业链的利润

    作为连锁企业,将自己定位为S2B2C中的S平台。是去打造S级别的供应链输出和管理能力,而这个事并不代表需要全部自营。

    拿零配件举例,我脑海中最理想的S应该做的部分是,零配件行业的菜鸟物流,他应该是零配件行业的基础设施,统一所有零配件联盟内公司的数据,然后自己做头部公司。“统一面单、统一分拨、统一调配”,菜鸟物流的口号在这个行业同样适用。

    在城市级别,应该尽量做赋能小B(汽修门店),能够方便快捷的帮助小B,去库存、去采购、提升配送效率。让门店真正做到所需15分钟即所得。

    在C端,赋能后的价值是,为店面的配件质量做背书。C端不用怀疑的知道,S体系下的小B使用的零配件正品、放心。这也是2C的意义所在。

    而供应链的打法,必然是在区域做深、做透的打法。供应链渗透到一个区域,目标只有一个:能否联合大量小B,将其他供应链供应商打死,形成区域垄断。

    对于区域做深、做透的标准,不妨再极致一点。就像日本7-11,当时最密集区域,平均20米一家店,这极端违背零售行业规律。

    其实,对于汽修区域密度也是如此,我们常规思路的密度还不足够,同一体系下的高密度(甚至半公里一家店)换来的是汽配供应商和汽修门店在区域内的垄断,反推后在区域内的物流和服务效率提升明显。

    商业的残酷性在这里会体现的淋漓尽致,这个模式会构件一个个的汽修行业“一公里死亡圈”。在这个死亡圈内,非体系业态,几乎没有生存空间。

    如果谁能在供应链端实现区域,乃至全国性的高渗透率。将享受供应链整合带来的行业利润回升。目前门店端的价格战及低毛利,最终是需要靠连锁化的供应链的“聚”来完成行业的价值回升。

    4、金融红利,是产业的催化剂

    在产业互联网里,金融从来不会是那根明线,但作为催化剂、放大剂非常重要。好比,产业是1,金融可以作为0,不停的放大。“1000000.....”

    可以说没有供应链金融,产业平台效率就非常低。

    如果没有定单交易历史的信息流,货物流通过程中的物流,交易过程中的资金流,就称不上拥有好风险控制手段,金融机构就无法把钱贷给中小微企业。

    传统的小贷公司,传统的保理公司,没有效率,成本也很高。风控手段也弱。

    只能靠互联网,通过在线定单记录碎片化的物流、信息流、资金流、商流的平台化、在线化、透明化给金融机构,才能实现贷款。最终解决交易过程中的效率和成本问题。

    供应链金融没有在汽车后市场B2B做起来的主要原因,在于2C信息的缺失,让整个产业平台的信息匮乏,导致风控模型依然停留在“类保理”业务上。

    真正的供应链金融,应该是在B2B供应链的上下游继续延伸,往上游直接到零配件生产及原材料的市场波动,往下游直到C端用户,新车购买、历史车型存量,以及消费习惯的大数据整合。对产业链的全节点进行综合分析作出风控模型。提供柔性的供应链金融服务。

    供应链的金融,脱离不了产业单独存在。其红利机会在于,看金融机构如何和产业真正的实现水乳交融。

    5、人口红利,汽车服务消费习惯的规模性迁徙

    我国车主在近几年已经发生了非常大的变化。

    从车主年龄结构来看,80后车主已经达到54%;30岁以下人群的占比也已达到36%;另一方面,而31岁以上车主消费高峰已过,已进入存量市场的缓慢增长阶段。

    对于80、90后为主的年轻车主,从新车和二手车购买习惯上来看,采用以租代售、分期的比重增大。汽车的“资产”属性越来越弱,汽车更多作为“代步工具”而成为普通消费项目,因此在车辆养护和维修上花费的精力和成本也越来越少,消费能力偏弱,对产品和服务的性价比更敏感。

    80、90后作为与互联网成长的一代,更擅长掌握和利用移动互联网工具,近一步掌握信息的主动权!因此,这部分人群更容易逃离4S的高价格,选择放心的汽服门店。

    以往汽车服务门店利用信息不透明、不对称所带来不合理的额外收入及利润情况会逐步消亡。他们对于车辆的“工具”属性定义,更决定了其在汽车消费的,理性、追求性价比、节省时间。

    每一代人迟早会成为消费的主力军,能否配套新的消费者观念,抓住这批红利。

    人们经常在争论时势和英雄的先后顺序,对于汽车后市场,时势造已来,英雄何处?

责任编辑:师洋洋

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