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中国的汽车制造商走向全球的路线图

2010/11/8/13:59来源:世界经理人网站

    此外,组织上的缺陷也可能导致运营流程“短路”,致使成本上升和质量下降。以我们研究过的一家中国汽车厂商为例,该企业有一个似乎很有力和记录详细的质量门体系,用于捕捉产品研发阶段的缺陷。不过,虽然质量门体系充分发现了问题,但许多问题都没有得到解决,主要是因为企业内部缺乏协作,工程师也承受着尽快交付产品的巨大压力。

    还有一些整车制造商对人才管理缺乏目标。例如,一家汽车厂商为了加速产品研发,从汽车三巨头那里挖来几十个有经验的中国本土工程师。虽然这些工程师熟谙安全、内部设计等专业技术领域,但他们缺乏运作一个整车计划所需的项目管理经验和系统集成技能,在如何与供货商或其他部门的同事进行交流上也没有多少经验。结果,情况基本没有什么改善,很令高层管理者们失望。

    未来之路

    为改善目前状况,中国汽车制造商必须制定重点明确的战略、提高运营技能和产品质量,并建立严格的性能评估制度,倡导从高层管理到生产车间的持续改进的企业文化。

    重点明确的战略

    首先,中国汽车企业的管理者应扪心自问:我们目前是否拥有足够的规模、足够的财力和足够的管理资源走出国门?对于大多数汽车企业而言,尤其是对于那些年销量不足30万辆的整车制造商来说,对上述问题的答案也许是“还没有”。例如,韩国现代集团在20世纪80年代中期进入美国市场时,其汽车销量与今天中国的众多较小规模的整车制造商不相上下。现代当年快速进军美国市场的步伐受到阻碍,因为质量和其他一些问题损害了公司在消费者中的声誉,公司花了好几年时间来修复形象。

    中国最小的一批整车制造商的风险最大。这些年销量不足10万辆的企业将面临艰难的抉择,因为如果要满足西方严格的安全与排放标准,厂商可能就必须将车价提高到中国消费者所不能承受的水平。这些企业应考虑向合作伙伴进行技术授权。例如,中国的新兴汽车企业比亚迪就可以采取这种做法。比亚迪是从向手机厂商提供电池电子部件起家的,在充电电池方面拥有丰富经验,因此,它在不断增长的替代燃料汽车市场上具有优势。

    对有意走出国门的汽车厂商来说,首先必须锁定重点市场,在某些情况下,必须要有耐心。我们发现,中国的一些整车制造商由于扩张心切,无视或错误判断目标市场的规模、竞争程度或消费者品味,结果发现自己扩张过度,战线太长,疲于追赶有更强大产品与服务的竞争对手。中国的一些整车制造商计划同时进入20个或更多的海外市场。此类计划的战略基础非常薄弱。在非洲和东南亚,市场竞争的激烈程度毫不亚于中国,但这些市场即使全部加起来也比中国本土市场小得多。

    过分豪迈的计划还可能导致管理层的注意力偏离重点,使运营问题复杂化,并造成战略失察。例如,在2006年,华晨和江铃都急于敲开利润丰厚的欧洲市场大门,结果不仅因为质量和安全问题而出师不利,还因为错误判断重要的市场特征而导致扩张潜力受到无谓的限制。西欧的轿车中大约有一半都是使用柴油机,而这两家企业都没有提供柴油机型车。华晨锁定的是一个夕阳品类,即“Sedan-D”,该品类的市场规模中等,在欧洲的销量每年下降6%左右。欧洲Sedan-D市场的约一半份额是旅行车,但华晨却没有提供旅行车。结果令人失望:2007年,这两家公司在欧洲总共只售出约150辆汽车,远远低于最初的预测。

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