复制“海量标准化”

    “制造业说复杂就复杂，说简单就简单。”康明斯公司东亚区的IT经理邓志超如是说。

    邓论述的是一个海量标准化复制的命题：一种商品，单件完全仿得一模一样可以能够依靠单兵技艺，可要精确地复制几十万台就是一个系统问题，“制造背后需要有极为稳定的标准和工艺水平，但这并不是所有企业都能做得到。”

    邓志超毫不掩饰自己对于丰田“TPS(丰田生产系统)”的赞美。“除了不在同一个地方，丰田可以做到所有工艺流程、位置摆放一模一样。它的生产线说停线就停线，任何一个人都可以让生产线停掉，然后大家会聚到一块儿解决问题。”用邓志超的话说，这是“贯穿在骨子里的一种制造文化”。

    作为全球最大的独立柴油机制造商和领先的电力系统提供商，康明斯同样需要这种文化。2007年，康明斯在全球实现了130亿美元的销售额，换言之，必须保证下线的89万台发动机性能卓越。没有人会怀疑康明斯的研发能力，但是产品从实验室里搬到生产线进行大规模复制往往不是一回事，“你能造出车来满足五星级的碰撞测试，可是不是每辆车都能做到呢？”

    要知道，部分发动机需要组合的零件超过400个，以康明斯投资的北京福田康明斯为例，作为现在全球单品发动机产量最大的公司，满产预计可以达到40万台。换言之，满产状态下北京福田康明斯需要把超过1.6亿个零件以正确的方式，放到正确的位置。

    而在生产线上，许多因素都有别于变量可控的实验环境。比如，机器设备都是“有脾气”的——设备未必处于合适的工作状态，而员工却可能未按规定对设备进行维护，即使进行了维护，还必须劳心去求证：操作是否遵守了规程？如何去标准化生产的每一步流程，管控到每个零部件？现在，“精益制造”的命题，某种程度上可以通过信息化寻找到部分答案。

    计划的“灵魂”

    用邓志超的话来说，“制造业在尽己所能，把能够量化的东西量化。”制造流程的管理是非常需要耐心与细心的。仅仅以设备维护为例，一个作业“工单”涉及好几个层面的项目，至少包括：多少时间做一次维护，每次需要哪些工具，需要做哪些步骤，每一个步骤耗费多少时间——要知道，在一条流水线上，可能设备每一分钟的停顿，整条生产线都要奉陪到底。

    在过去，这类工单的准确完成，相当程度上依赖维护人员的自律与个人技能，监督也起到部分作用，比如维修人员操作的时候，旁边安排一位监工，监控、记录每一个步骤，甚至可以再安排一位主管来管理监工。不过，管理越琐碎精细，整个监控成本也相应水涨船高，企业不得不在管理细致程度与成本之间进行权衡。

    对于康明斯这样的制造企业而言，制造流程的顺畅是根本大计，一旦设备的连续运转性无法满足，可能影响整个交货期，无论在经济上还是名誉上，这种代价都不是企业愿意承受的。

    为了解决制造流程顺畅问题，康明斯采用了IBM研发的资产管理(EAM)系统Maximo，聘请了北京恒信启华信息技术有限公司作为项目的实施团队。丰田的制造系统就曾被麻省理工学院的研究人员归纳为，“以连续改进和生产过程不出现任何浪费为中心，包括糟糕的设备可靠性和宕机时间。”因此，尽可能增大主动维修的比例，预先对设备进行诊断，排除潜在威胁，尽量减少临时报修，就好比“司机开汽车，跑了一定里程需要进行一次保养，免得中途抛锚”。

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