核心提示：

    削减成本只是塔塔汽车从一家周期性制造企业向多元化的实力企业转型的第一步。

    塔塔汽车的转型是印度近年来最引人注目的企业成功案例之一，转型后的塔塔成为一家极为成功、多元化经营和具有全球雄心的汽车业巨头。

    六年前，经过十年强劲的收入及利润增长后，由于市场对其卡车的需求量骤减，塔塔汽车陷入了一场空前的危机。公司销售额下滑，加上进军客车业务的巨额投资、为符合新排放标准而产生的成本以及海外竞争者的咄咄逼人，导致塔塔汽车在截止2001年3月的财务年度亏损高达震惊市场的50亿卢比（1.1亿美元）。

    此时必须采取强有力的措施。在之后的两年中，公司将成本削减约80亿卢比，逐步又回到良性运营的轨道。即使在紧紧控制成本的时候，塔塔汽车也已经开始发起进攻：重新将投资集中于受周期性影响较小的产品，包括轻型商用车、公共汽车和零部件；成功进入客车市场；以及对有利的社会和经济发展趋势带来的机遇作出回应。这些机遇包括印度年轻人出现新的流动性、政府在道路建设方面的重大投资项目以及总体向上的GDP增长。

    如今，塔塔汽车在中型和重型卡车领域已是全球第五大制造商，占有该领域61%的国内市场份额，其客车销量在印度市场位居第二。同时，通过在海外市场（如前苏联、中东、南非、南亚和土耳其）的销售和并购（如收购大宇公司在韩国的商用车业务和西班牙客车制造商HispanoCarrocera公司21%的股份），塔塔汽车已建立起了重要的全球地位。此外，塔塔汽车还与巴西客车制造商马可波罗公司(Marcopolo)组建了合资企业。2006年初，塔塔汽车与菲亚特(Fiat)签订了在印度市场销售菲亚特品牌车的经销协议；最近又与菲亚特签署了在印度城市浦那(Pune)附近建立合资生产厂的谅解备忘录。由此，塔塔汽车与这家意大利汽车集团展开了广泛的全球合作，双方都期待这些合作能够结出硕果。

    拉维·康德是塔塔汽车的常务董事和公司商用车业务的前任总监，他最近会晤了麦肯锡资深董事GautamKumra。在这次采访中，康德向Kumra讲述了塔塔汽车在转型过程中的一些主要经验教训。

    问：您能否先说一下2001年的危机对公司造成的影响，以及是什么原因造成了这次危机？

    拉维·康德：七年前，塔塔汽车主要生产商用车，这种业务的周期性很强。当时，为了摆脱这种周期性波动的影响，我们正投入巨资进行汽车生产。但就在我们的多元化发展正在进行之时，印度的商用车市场缩水达40%以上，这对公司的营业收入尤其是营业利润造成了重大影响。2001年公司亏损高达50亿卢比，这是公司有史以来第一次出现如此大规模的亏损，确实使公司里的每一个人都感到震惊。

    根据我的经验，要么你被这种事情打垮，要么你就对此采取行动。我们采取的行动是努力搞清楚什么地方出了问题，并为将来开辟一条新路，以确保我们今后不会再陷入这种境况。还好，我们至少保住了领先地位和市场份额，尽管这个市场已经小了很多。所以，2001年我们决定采取复苏战略，它包括三个不同的阶段，每个阶段计划持续两年左右，整个战略的实施总共需要六年时间。