简介：潍柴找到了一条管理创新之路：继承发扬国有企业传统优势和创新管理机制的有机结合与辩证统一。

    近几年，一些领先的中国大型国有企业，在市场竞争中逐渐找到了独具特色的发展之路，潍柴控股集团有限公司就是其中之一。

    2001年到2007年，潍柴控股集团各项经济指标连续六年实现翻番增长，业务收入、利税总额、利润总额、出口创汇从16.3亿元、9050万元、1992万元、4012万美元增长到428亿元、48亿元、34.5亿元、5.5亿美元，分别增长25倍、52倍、172倍和12.8倍。

    连续6年以约100%的速度增长，对于一个正常发展的企业来说，是不可思议的。以业务收入2007年428亿为基础，如果再以100%的速度增长6年，那将出现一个天文数字：27488亿。当然，随着规模的扩大，我们知道，没有哪个企业能长期保持100%的增长速度。

    潍柴控股集团的发展速度，基础当然是中国经济的蓬勃发展。在这个基础上，这家国企探索出的独特的管理思想和经验，起到了重要的作用。《国企》杂志将之概括为“潍柴动力的中国式管理”，其特点是土洋结合，融会贯通。用他们自己的话说，就是找到了一条管理创新之路：继承发扬国有企业传统优势和创新管理机制的有机结合与辩证统一。

    不忘老传统

    2007年4月，《国企》曾以《常德传的中国式管理》报道过青岛港集团重视国企传统与现代西方管理理念结合的故事。在潍柴，你可以看到这种故事的又一个版本。

    1998年，谭旭光为首的领导班子上任伊始，即向全体职工提出了“约法三章”的郑重承诺：

    坚持原则，敢抓敢管，不做老好人，不当太平官；扑下身子，真抓实干，为企业干实事，为职工办好事；以身作则，清正廉洁，要求职工做到的我们首先做到，不允许职工做的我们坚决不做。

    谭旭光“约法三章”反映出了国企几十年坚持的“干群一心、同甘共苦”的精神底蕴，体现出了“对国家负责、对单位负责、对职工负责”的国企传统，真正唤醒了员工的认同感和感情共鸣，激发起了冲天的发展激情和拼搏精神。

    十年过去，潍柴的一切都已发生了巨大变化，而“约法三章”却没有变，成为企业的立厂之本。

    谭旭光还提出了“潍柴大家庭”的概念：职工都是这个家庭中的一员，家业兴旺和职工个人发展是统一的，干部要像对待自己的孩子、亲人一样对待职工。

    在具体工作中，潍柴坚持了职工代表大会、民主评议领导干部等传统形式，保持着上下沟通的渠道通畅，维护着职工当家做主的权利；潍柴坚持把职工的生活作为首要问题抓好抓实。

    2000年，潍柴与其他国企一样实行了“下岗分流、减员增效”的改革措施，而与其他国企不一样的是，潍柴从1.4万人减到7000人，没有一名职工失业，全部跟随岗位或业务实现了从“国企职工”到“多元化投资主体企业职工”的身份转换，并且要求改制单位签订了“五年内保证参与改制职工的工作岗位”的协议承诺。