而普利司通仅在日本的销售网络就包括五十余家一级销售店和十几万家零售店，是一个庞大的销售体系。只有从每天产生的大量信息中选择有价值的信息加以分析，才能真正做到及时把握顾客需要。 最初，普利司通建立了DOT(物流数据系统)和SAPCO(零售店数据系统)两套数据分析系统作为分析网的基础。但是两套数据系统不仅带来分析工作上的不便，而且两系统数据无法实现共享，这很明显是不利于把握顾客需求的。于是，普利司通开始了双系统合并计划，并于1997年完成合并，建立了现在的DWH（DateWarehouse）数据分析系统。所谓DWH数据分析系统，就是将各种各样的交易数据累积并且整理起来，再针对这些数据互相之间的关联性实施指数分析的一种情报分析系统。在此之后，普利司通又两次针对DWH数据分析系统进行升级，导入了BI（商务智能分析），并实现了系统数据共享。似乎这些信息分析工作搞得特别“高深莫测”，让人不堪费解。不过这个分析系统并非看上去那样复杂。首先，每天各种原材料的配送，各生产基地的运作状况，消耗状况等具体数据通过物流数据系统进行收集整理。同时零售店每销售出一只轮胎，关于这只轮胎的具体数据以及其消费者的基本资料都会被记录在案，几百家零售店的销售收据和顾客层数据都会被零售店数据系统来汇总整理。这些庞大的数据再通过两套数据系统传送到DWH数据分析系统中，经过备份后，由智能商务分析系统进行分析，用来把握市场的总动向以及区域市场的个别动向。这些结果都被存储在被称为BusinessObjects的终端中，大约有2亿件的数据和8000万件的销售详细内容。而每一家零售店都可以通过网络接入并得到智能分析的结果，以了解自己所在区域的市场动向，来调整自己的经营方针，每个零售店的成功经营也变成了普利司通盈利的保证。
完整有效的情报分析系统还给普利司通的产品开发带来了信息资源，通过零售店和生产基地的信息回馈可以获得来自生产第一线和销售第一线的信息，以便随时调整自己的生产线和产品结构并确定新产品的开发方向，这正是普利司通常年保持技术优势的秘诀之一。难怪舒马赫在评价自己在意大利蒙扎测试普利司通轮胎时发生的米其林工作人员抢夺轮胎碎片一事时调侃说，米其林人想了解用在法拉利车上的普利司通轮胎配方都快想疯了，看来这套系统的确是竞争对手的一处心病。有了值得信赖的市场导航员，也难怪普利司通总是处在竞争中的首位。相对有些国内企业总是抱怨自己的信息慢人一拍，不知道普利司通是否能为他们上了生动的一课……
与F1一同驶入中国
应该说，普利司通进入中国市场相对较晚，并没有先入为主的优势，但是利用F1赛事的品牌放大战略不仅弥补了这点，而且后来居上，发展声势远远胜过对手。细品普利司通在中国的F1战略，你不难发现这些“狡猾的”日本人在经营策略上确有过人之处。
虽然在F1赛场上，普利司通只为法拉利、索伯、乔丹、米纳尔迪四支车队提供比赛轮胎，而老冤家米其林是6支车队，但是在上海站的比赛中，赢家是普利司通。几乎每个赛季，普利司通的总赞助金额都在2900万美元左右，在F1所有赞助商中排名第19位。假设普利司通在F1比赛各站的投入平均摊分的话，F1有18站，那么投入到第16站——中国上海站的费用该为160多万美元。但每次普利司通给F1中国赛站都要提供至少1400条轮胎，这些轮胎的市场售价大约在3000美元，那么仅轮胎的费用就高达400万美元，投资远比想象的要大。
如此大胆的投资行为信心来自哪里呢？信心就来自1997年普利司通进入F1赞助名单后，其轮胎在欧洲市场的知名度从13%上升到34%，欧洲方面的经济效益随之显著攀高的经营业绩。如今，普利司通希望将中国市场的占有率提升到20%，那么每年的这个F1中国站，他们又怎么会放弃？
