新车型频频推出，带来的却是消费者的“审美疲劳”

　　在市场竞争的撞击下学会认知市场

    网上点击“刘裕和”，出现的条目与一个热销12万辆车的企业老总很不匹配。尽管刘裕和个人行事低调，但他执掌的企业的产品在市场上却非常
张扬。上市近3年的CR－V，直到现在仍然供不应求，提车等候好几个月还是很普遍的事情。

    2003年7月，通过置换“武汉万通”股份，东风本田汽车公司成立，起始规模仅3万辆，而且在产品下线前一天才匆匆忙忙拿到“准生证”，可见当时主管部门对他们并没有多少信心。更令人难堪的是，产品销售之初还得“寄人篱下”，借用广州本田的销售渠道。2004年5月，中国汽车市场在经历了连续两年的“井喷”后，突然急剧下滑，出现所谓“黑5月”，市场一片恐慌。当此时，东风本田第一款车型上市。

    在别人看来，也许觉得东风本田是生不逢时，“运气不好”，但是回忆起当年这些故事，作为公司执行副总经理、东风本田的创业者刘裕和却认为，经历这样的磨难，对企业很有好处。“我们是在市场竞争的撞击下学会认知市场的”，他说，汽车产业在全球范围都是充分竞争的产业，中国自然不能例外，希望在一个没有竞争的环境下生存是不可能的。与其以后再去感受竞争的风雨，不如早一些遭受一番磨炼，提前把体魄锻炼得强健一点，能够及时对市场变化作出有效应对，才有可能赢得竞争优势。

    在中国汽车市场上，东风本田的确是个后来者，是最年轻的轿车合资企业，一进入市场，就遭遇剧烈的市场竞争，但东风本田在剧烈的撞击下逐渐站稳了脚跟。2004年CR－V上市仅销售了8个月，就完成销量 10472辆。2005年更达到26244辆，翻了一番多，在中高档SUV市场排名第一。2005年1月,东风本田12万辆扩建项目动工，2006年2月推出CIVIC思域，总销量再上新台阶，达到63373辆。2007年，仅靠两个车型销量突破12.7万辆，销售能力超过生产能力，年末产能利用率达到124％。在今天产能大于销售能力，多数企业未能完成销售目标的情况下，东风本田的表现相当突出。

    刘裕和总结说，过去4年，东风本田从组装开始，到全面达成12万辆建设规模，建立和完善了销售网络，两款车在市场都有很好的表现，销量连续3年超过100％，QCD（质量成本交货期）也排在行业前列，企业的经营状态持续看好，呈现后来居上的态势。在这种情况下结束企业的创业期，具备了向新的发展阶段过渡的基础和条件。

    他表示，东风本田今后最重要的事情，是提升企业和产品的品牌力，包括最近启动的绿色环保战略都包含了这种含义。希望企业的QCD具有国际竞争力，有些部分已经达到，有些部分还有差距，需要再做一些努力。通过这些方式，寻求在激烈市场竞争中的新优势。

    “少生优生”，“精耕细作”也是一种方式

    分析这几年走过的道路，刘裕和认为，东风本田在经营运作方式上有自己的独特方式，奉行的是少而精原则，产品投放实行“少生优生”，“精耕细作”，但投放市场的每一个产品，一定要做到所在细分市场的前三位。与此不同的是，有些企业产品谱系宽泛，向市场投入的产品很多，“东方不亮西方亮”。他说，这是另一种经营方式，各有所长。

    记者提出，东风本田采取上述战略，是否因为作为技术来源的本田公司本身产品线不够丰满，迫不得已而为之。对这种看法刘裕和并不完全认同。他说，本田的产品线虽然不特别丰富，但投放市场的每一个产品都能保证成功。到今年3月结束的财年，本田全球产销量预计可能在370万辆到400万辆之间，就是在这些产品的支撑下取得的。在中国，2007年东风本田和广州本田总销量才43万辆，这样比较，中国在有限的产品中还是有一定的规模扩展空间的。