和其他发达国家的汽车产业相比，中国汽车产业有一个突出的特点，那就是参与竞争的汽车厂商众多，有一定实力的厂商多达几十家，这与其他国家仅有少数几家主流汽车厂商形成了鲜明对比。同时受《汽车品牌销售管理实施办法》等政策法规的约束，单品牌经营的汽车经销商数量接近2万家（尚不包括未经厂商授权的经销网点），这带来了激烈的市场竞争以及难言和谐的渠道网络。有统计数据显示，三分之一的经销商处于亏损状态，而且厂商和经销商之间的矛盾冲突愈演愈烈。

    从厂商角度看，多数汽车厂商会采取单层次单店复制的模式进行渠道扩张，而每个经销商的服务能力又是基本固定的，厂商将根据市场需求的增加而逐步增多经销商数量。假设就平均水平而言，单个经销商的服务能力为年销售1000辆，汽车厂商年需求量为100000辆时，就需要设置100家经销商。但这种模式在大城市面临越来越多的挑战，由于大城市市场需求远大于单个经销商的服务能力，所以汽车厂商需要在一个大城市设立十几家甚至几十家的经销商，这在北京、上海等城市已不是个别现象，其结果则是给渠道体系带来了诸多管理难题，比如价格失控、窜货、恶性竞争等，经销商抱怨非常大，且渠道管理成本高昂。

    面对这种局面，设立超级经销商是一种可行的应对之策，这也是被发达国家所验证过的一种有效方法。

    在欧洲或者亚洲发达国家的大城市，经常可以看到建筑面积达数万平方米、硬件设施齐全、软性服务高水准的超级经销商，也叫旗舰店。这些超级经销商，不是普通经销商的简单叠加，而是各方面能力均有系统提高的经销商，他们和普通经销商的差别，就好比超级市场与普通杂货店的差别，整个管理系统、服务能力均有显著升级，可轻松实现5000辆以上的年销量。另外，超级经销商具有良好的品牌效应，在与普通经销商的竞争中具有明显优势，这在相当程度上解决了大城市竞争激烈、渠道管理成本高昂等问题。当然，由于设立超级经销商投入巨大且各方面管理水平要求比较高，因此对投资人的要求也比较高，在发达国家，不少超级经销商都是汽车厂商采取独资或参股形式来设立的。

    从经销商角度看，由于汽车厂商众多，有能力的经销商也成为一种稀缺资源，从而导致一个经销商设立多家经销店来获取多个汽车品牌授权的情况越来越多，也就形成了经销商集团。

    随着市场发展，这些经销商集团也日益大型化，逐步从一个城市的几家经销店，扩张到一个省的几十家经销店，甚至是几个省的上百家经销店。这种大型经销商集团在人员培养、资金投入、区域市场资源整合等诸多方面存在优势，对当地个体经销商形成了强大的竞争优势。除此之外，经销商集团在拓展二三级市场、拓展二手车等新兴业务方面，也具有明显的优势，投入力度更大，眼光也更为长远，能够更好地配合汽车厂商的渠道下沉与拓展策略。

    在这方面，美国的AutoNation是一个典型例子，通过几年时间，它整合了318家经销店，然后在纳斯达克股票市场上市，用募集到的资金进行下一步的购并整合，年营业额超过了100亿美元，在市场上具有举足轻重的地位。

    目前，在中国市场上，大型经销商集团日益增多，计划通过上市来复制AutoNation成功案例的集团也不在少数，而且国外的大型经销商集团也在逐步进入中国市场。