一汽大众对经销商采取了评级措施，各级经销商有不同销售权。资料图片

    上周记者从各方了解到，在一汽大众营销体系改革内容之一的经销商网络调整中，已经有一部分一汽大众经销商出局，其中北京地区有3家经销商被淘汰，目前这3家经销店已经被北京其他经销商接管。同时，为了对区域经销商的管理更为迅速高效，去年一汽大众完成了全国营销体系从战略业务单元到4大区域事业部的升级，使得营销决策进一步前移和管理扁平化。

    北京3家4S店被其他店接管

    一汽大众内部人士介绍，作为一汽大众营销体系改革的一部分，经销商网络的调整在去年有很大的进展，如一批不符合服务标准的4S店已经被淘汰出了经销商网络，其中，北京地区就有3家。

    一位北京一汽大众经销商透露，这3家被淘汰的经销商分别为昌平万兴盛恒、顺义顺正鑫磊和一家延庆的4S店。“我和这几家经销商管理层不熟，因为他们的管理层经常更换，每次参加经销商会议的人都不一样。”

    记者调查发现，这3家4S店目前都还在正常营业，但其所有权已经转让给北京其他3家业绩较好的一汽大众经销商。目前，万兴盛恒已经被一汽大众经销商———捷亚泰接管，捷亚泰在北京拥有多家4S店、展厅和服务站；顺正鑫磊则被平谷区经销商鑫万维收购。但因为注册的企业名字无法更改，因此这几家4S店的店名没有更改，仍然出现在一汽大众厂家的官方网站上。

    今年一汽大众销量预计将达到60万辆，但一汽经销商的水平参差不齐，以北京地区来看，大的经销商月销可达500辆到600辆，而一些小经销商仅有100辆左右。因此，作为一汽大众营销体系改革的一部分，一汽大众在去年进行了经销商网络的梳理，将4S店进行分级制管理，按销量、维修量和服务水平等标准将经销商分为A、B、C、D四级，各个级别的车型销售权不同，D级4S店则面临着被淘汰出销售网络的危险。

    营销决策下放至SBU

    作为营销改革的另一方面，一汽大众营销决策权进一步下放到各区域中。一汽大众销售有限责任公司执行副总经理申筱洁介绍，2007年一汽大众完成了从战略业务单元（SBU）到4大区域事业部（NSC）的升级，通过决策前移、扁平化管理的方式缩短了市场反应时间，提升了一汽大众的经营管理能力。

    一汽大众在国内原有东北、京津、鲁冀、华南、华东和其他拓展地区“5＋1”个SBU，而去年区域管理架构进一步整合为北、中、西、南4个区域销售事业部。事业部的功能包括销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持等，在配件、大用户、服务、人事、财务的控制上进一步加强。SBU是一个成本中心，目前进一步把市场预测、经销商的管理下放到事业部，虽然还是成本中心，但是模拟了利润中心。

    北京的一家经销店的总经理表示，区域事业部的成立可以让经销商更快地对市场做出反应。“比如，以前我们制定促销计划，都要报到长春总部，而现在只需要由区域事业部决定，决策的过程快多了，而且在具体做法上也可以将计划做得更细致。”

    在成立战略业务单元之前，一汽大众采用商务代表制度，但商务代表只有行政职能，无法进行销售决策。在不同地区，一汽大众的市场占有率有很大差异，比如北部地区的市场份额一直保持在14％，而南部份额只在4％左右，各区域需要进行差异化营销。因此一汽大众对全国各个差异化市场的反馈速度显得太慢。2006年一汽大众开始实施营销变革。