有一个经典的对比：可口可乐表示，若公司出了问题，只要可口可乐的品牌还在，那么很快能东山再起；而娃哈哈掌门人宗庆后则表示，只要娃哈哈团队在，重新创造一个“娃哈哈”也不成问题。

　　这两个例子反映了中外不同的商业逻辑。西方品牌至上，而中国渠道为王。在这一商业文化的背景下，注定了中国经销商有不可替代的位置。但是随着市场的变化，这些经销商也渐有风雨飘摇之感。

　　作为某跨国冷饮品牌的经销商，上海雪运食品总经理徐宏伟表示：“我们现在只为他们做可的便利店，而大卖场、好德便利之类的都是他们自己做了。”当问及这个冷饮品牌未来是否有可能自己做可的，徐宏伟无奈的表示：“也许吧。”

　　据徐宏伟介绍，目前经销商和品牌厂商之间的合同往往是一年一签。眼下，不少大品牌厂商花力气做精耕渠道，大幅削减一级大经销商。

　　边缘化之忧

　　上海商情中心快消分析师吴朝晖指出，在上海做渠道成本很高。一个企业进入便利店，开户大约要20万元，另外每个产品的条码大约要两三万元，大卖场更贵，约5万到6万元，各种费用构成了企业进超市卖场的进场费。若企业通过经销商进入，产品可以归入经销商的户下，省了一笔开户费。

　　吴朝晖举例称，“老干妈”进上海之初，通过当地经销商对上海市场进行营销策划。“作为进入上海的新产品，不是所有的人能适应这一口味。在市场一线的经销商负责向‘老干妈’反馈什么样的价格、口味等信息。”

　　但是连锁业态的迅猛发展却日益削弱了经销商的优势。成熟的品牌企业开始直接进军包括卖场、超市、便利店等关键渠道，设立地区销售公司。宝洁和联合利华都有削减一级大经销商之举。

　　此外，在成本压力逐渐上升的今天，经销商有时不得不承受来自零售终端和厂家的双重压力。徐宏伟抱怨： “(合作过程中)更多的是经销商、零售商、供应商之间的博弈，主要关心点是短期利益。”

　　在此背景下，企业经常防范经销商做大后自立门户，而经销商也在为自己的利益谋划。双桥味精的品牌厂家广州奥桑味精食品有限公司与其上海代理商上海好好企业发展有限公司之间的官司便是一个极端案例。好好为奥桑打开了上海市场，随着好好越做越大，双方在价格上出现分歧，最终导致双方谈判破裂。这一对昔日合作伙伴不得不对簿公堂。双桥味精品牌代理权傍落南浦。

　　吴朝晖指出其实保护经销商利润对企业也有好处，娃哈哈便是一例，其忠实的经销商队伍也是娃哈哈企业的核心竞争力之一。

　　试水自有品牌

　　强势品牌厂家已经不需要经销商的网络和渠道，因为品牌厂家更相信自己，但物流费用对于厂家而言依旧是不好控制的一块。但相对于第三方物流，经销商往往更专业。熟门熟路的经销商知道如何分拣货物，如何将一线信息即时反馈，这些都是第三方物流难以提供的增值服务。以做冷链的经销商雪运为例，现在就在努力加强其物流竞争力。

　　经销商的另一个突破口是营销执行力。常年在一线的经销商可以为品牌厂家及时反馈市场信息，例如哪些产品好卖，消费者评价如何。雀巢、早早麦的代理商南浦的强项之一便是营销执行力。

　　当然也有经销商走的更远，开始试水自有品牌。目前比较成功的是南部的天喔，南洪的百味林，美峰食品的美峰粉丝等。不过自有品牌之路也并非易事。如好好新创的味精品牌好赢，要达到当年代理双桥味精时的利润，还需付出不小的心血。

　　另一批在自有品牌上已经获得成功的经销商，开始了自建终端之路。例如，南浦的综合零售专卖店——天喔一佳，南洪的休闲食品专卖店——百味林，东峰的日本进口食品专卖店——食家物语，都市营销的农产品专卖店——都市菜园，还有可迪食品的西餐厅，吉马酒业的国际酒廊等。