蓝牌润滑油拥有北方最大的制罐厂，是诸多国内顶尖润滑油品牌、油漆品牌、涂料品牌的塑桶供应商。并且，蓝牌还拥有国内最具实力的生产规模、一流的技术研发队伍、国际领先的实验设备……

　　然而过去，蓝牌制罐厂、销售公司、生产厂各行其道，业务运作不太通畅，公司的销售业绩出现滑落，给经销商的发展造成了不良影响，在这样的管理机制下导致市场管理出现许多弊病，许多不稳定的因素阻碍了产品的销售和品牌的提升。

　　在此背景下，张浩加盟蓝牌，担任蓝牌总经理。上任以来，他带领企业进行了如火如荼的整改，规范制度、精简组织、调整人员……在以张浩为中心的领导团队将怎样推进蓝牌的发展？对于蓝牌、对于张浩，大家都充满了期待。

　　记者：我们知道您在润滑油行业工作近八年，取得了非常了不起的成绩，今年您加盟蓝牌国际石油制品公司担任总经理，请谈谈您对蓝牌的感受。

　　张浩：作为一个历史悠久的国际知名润滑油品牌，蓝牌以优越的综合性能、全系列多方位的石油制品和完善的服务体系，在中国消费者心中建立了一定的影响力。我们蓝牌拥有的资源是其他润滑油厂不可比拟的，基础设备、生产技术、人才资源都在行业内走在前列。蓝牌建有占地近200亩、年产能力50万吨润滑油的国际标准化产区，这应该说是目前国内润滑油生产企业中最具实力的。这些先天的优势，必将为蓝牌的长期发展带来无限的潜能。蓝牌就像一个潜力股，我加盟蓝牌就是因为看到了它的潜力和可塑性，我相信。拥有这样丰厚资源的企业如果经过一代人的努力拼搏，一定可以在中国润滑油行业中有所作为。

　　记者：您刚才谈到了蓝牌的优势，但是先天的优势还需要后天的积累，方可成就长远的发展。近阶段，在蓝牌听说最多的一个词语就是“整合”，请您谈谈蓝牌整合的意义是什么，以及您对此持何种观点？

　　张浩：是的，后天的积累很重要。润滑油行业在我国应该说经历了两个阶段，1993年到2003年，这是润滑油行业的第一个十年，我们称之为一个产品推广的过程。这十年中，润滑油产品逐步完成了从工业品向民用品的转变，人们对润滑油行业的认识也变得成熟了起来。

　　现在我们所经历的正是润滑油行业的第二个阶段——品牌推广阶段。做产品与做品牌是两个完全不同的概念。仅仅是做产品的企业，主要考虑的是销售成绩，而立志做品牌的企业不仅要关心市场，更要关注企业形象。而树立良好的企业形象要从多方面着手，产品质量、服务质量、内部管理、市场管理、公众信誉等等都与形象的建立息息相关。

　　2004年7月来到蓝牌，在对企业状况进行全面分析后，我们做出具体规划实施方案。首先，做的就是整合资源！通过整合在最短的时间内实现企业内部资源的最大化。我们现在所要强调的就是一个整体，一个品牌，树立蓝牌统一的品牌形象，用一个声音说话。

　　蓝牌目前正在全面进行的营销整合，是从粗放式营销到精细化营销，并对原来纷杂的产品重新规划，做到有所为有所不为。我们将逐步淘汰那些低级别产品，取而代之的是更富竞争力、更能满足不同用户个性化需求的产品。我们调整以往品牌分散营销的市场策略，加强品牌集中度管理，剔除那些构成自我相互竞争的品牌，从而逐步消除以往营销管理上失误所造成的负面影响。我们将坚决贯彻“以品质铸造信誉，以信誉树立品牌”这一经营理念，将其全面落实在今后的每项工作中。我相信，通过进行品牌再造，培育新的细分市场，一定可以增强蓝牌品牌信誉度，通过进行差异化营销，一定可以做区域市场的强势品牌。

　　记者：从蓝牌的企业氛围中已散发出一种积极努力、团结合作的精神力量。那么，通过近几个月的整合，企业目前的情况怎样？

　　张浩：这几个月，蓝牌对企业内部进行了迅速而全面整合，变分散为统一，初期已见改善。在整合中我们设立了统一的营销中心，下设七个销售部门，每一个部门针对一个区域管理，以适应市场多方位需求，为经销商创造最大赢利空间。