印度最大的非国有企业、占印度GDP3%份额的塔塔集团，正通过一系列并购计划，迅速扩张其全球版图。

　　2007年4月底，集团旗下的印度塔塔钢铁公司以130亿美元，收购欧洲第二大钢铁企业、原为英国钢铁公司的科鲁斯集团。这是迄今为止印度企业海外收购活动的最高金额，这项交易也使已有140年历史的塔塔集团的国际业务收入占比从35%跃升至65%，成为名符其实的跨国公司。

　　目前，塔塔集团涉足电力、能源、钢铁、服务和消费品、软件、汽车、化工等七大领域，按今年8月份数据，集团市值已近700亿美元。

　　事实上，塔塔与中国的多项合作正在酝酿中。塔塔集团主席拉担·塔塔近年来每年都会访问中国；今年年底或明年年初，塔塔集团将有一批高层访问中国。塔塔内部人士说，未来其与中国的合作主要将在软件、钢铁、汽车零配件等领域展开。

　　11月14日，本报记者访问了塔塔集团执行董事R·戈帕拉克里希南。R·戈帕拉克里希南是塔塔集团内部仅次于拉担·塔塔的第二号实权人物，是医疗公司主席、塔塔化学公司副主席，他同时担任塔塔汽车公司、塔塔电力公司、塔塔电信服务公司的董事。

　　R·戈帕拉克里希南说，塔塔并购迄今从未失手，因为多数并购是在过去三五年中实现的。“在中国，我们开拓业务的原则与判断是否进行一项并购的原则是一样的，仍然是：有利于中国，有利于塔塔，有利于塔塔的股东。”

　　塔塔并购迄今从未失手

　　《21世纪》：塔塔集团进行了多项跨国并购，以你们的标准，什么样的并购是成功的？多数跨国并购最后都是以失败告终的，塔塔是否有这样的经历？

　　R·戈帕拉克里希南：我们判断一个投资或者说并购是否成功的标准，主要有三个。第一，并购项目对对方国家是否有利；第二，对塔塔集团的股东是否有利，能否为股东带来更多收益；第三，塔塔公司能否通过这样的并购，学到新的知识，做得更好。如果答案都是肯定的，那就是一个成功的并购，哪怕只有一个答案是否定的，这个并购就不成功。

　　通常，我们在并购前和并购完成之后的若干年都会使用这三个标准来判断。举一个例子，塔塔五年前在韩国收购了大宇卡车制造企业。我们发现这样的收购首先对于韩国来说是有利的，它使得这个企业的产能进一步增长，带来了很多利润，增加了市场份额，又提供了很多就业机会。同时，对于塔塔的股东来说也是有利的，因为盈利颇丰。

　　对于你所提到的第二个问题，非常幸运，到目前为止，塔塔还没有一起失败的案例。因为塔塔的多数并购是在过去三五年中实现的。

　　如果把你的问题稍微转换一下，就是塔塔如何来防止失败？从这点上来说，我们在并购的时候，不是一个征服者的姿态，而是作为一名企业的合作伙伴来进行并购。

　　塔塔的战略与西方企业不同

　　《21世纪》：作为一家实施了多项并购计划的全球性企业，塔塔怎么保持自己在财务上的实力？

　　R·戈帕拉克里希南：塔塔集团下有很多企业，每个企业有独立的市值，独立的财务。这就好比一个大家族，每个小孩长大后，由他们自己独立来照顾各自的家庭。但如果有必要的话，又可以将各自的家庭联合起来，也就是说集聚整个集团的资源来达成某一项事业。

　　和西方国家的企业很大不同的是，塔塔是先挣钱再花钱，而其它企业的战略一般都是先花钱再挣钱。而且，塔塔面对国际竞争的关键原则就是提高生产率，必须不断提高每投入一美元的产出。

　　塔塔在中国是多样性投资企业

　　《21世纪》：塔塔集团通过全球并购快速成为一家国际性企业，旗下的不少企业已经在中国有过几项并购或并购计划。你是化学公司和医疗公司的主席，虽然这两家公司暂时都没有进入中国，但是否正在寻找一些合适的并购目标？