在杰克·韦尔奇时代，“并购、多元化”成为美国工业企业寻求快速增长的管理“圣经”，而在伊梅尔特时代，内部业务的“有机增长”又再次卷土重来。在跨国企业的发展过程中，选择不同的业务、组成不同经营模式曾塑造了不同的增长奇迹。而其中，值得一提的是伊顿公司。在过去的七年中，这家拥有近百年历史的美国公司运用“伊顿业务体系”（EBS），成功地将集团四大业务体系建立在了60% 的并购和 40% 的内部增长之上，从而成为全球排名第二的多元化工业制造企业。

　　并购+多元化：

　　迅速壮大的战略转型

　　亚力山大·卡特拉1979年在卡特拉汉默公司被收购时加入伊顿，2000年，当他成为公司的董事长兼首席执行官时，曾制定了一个目标： 使伊顿这一工业巨头在经济周期中以每年10%的速度增长。他指出，“这一增长速度比终端市场用户预计的平均每年4%的增长速度要高得多，而其他制造商的增长目标只是与美国整体经济增长速度持平。”

　　伊顿是如何着手实现这一宏伟目标的呢？“公司强调以客户为导向，强调新市场机会，以及并购策略”。在卡特拉任职的最初五年，伊顿就已经完成19项收购案。而根据7月16日该公司在纽约证交所公布的2007年第二季度财报，仅2007年上半年，伊顿已完成了七项收购案，并且实现股价成功突破100美元。

　　过去，伊顿以卡车和零部件供应商闻名于世。它是自动变速箱和离合器行业无可争议的领先者，通过全球近 60 项的并购和业务剥离，现在伊顿已经成为全球电气和流体动力业务的大赢家。仅电气业务一项，自1979年起，伊顿就先后收购了全球知名的西屋电气输配电部门、英国德耳塔电气部门，以及Invensys旗下的Power－ware，2006年10月又收购了常州森源国际控股。

　　成功的业务转型，让伊顿避免了全球汽车零部件业务的巨幅下滑：不仅如此，通过运用创新和先进的技术，将内部资源集中在更具成长性和利润增长的业务上，伊顿的净利润复合增长率达到了 23%，股东年平均回报率达到 18%。

　　按照卡特拉的设想，未来伊顿大部分的收购都将集中在两大市场：航空和电源质量。为此，该公司早在六年前就吸引来具有丰富航空行业背景和技术采购经验的理查·霍尔德担任集团副总裁，负责开辟伊顿核心资产EBS体系的业务运作———该体系被认为是伊顿进行并购及多元化业务至今从未出现过失败的关键所在。

　　卡特拉强调：“我们所经营的业务，应该是那些能够迅速发展壮大，并且有很高知识产权含量的业务。伊顿现在有超过66%的业务收入，均来自于在7-8年前公司还未经营的业务。”2007年第二财季，伊顿的季度销售额为32.5亿美元，比去年同期增长4%，而其中3%来自收购。