康明斯还有一个员工俱乐部（SocialClub）。这个俱乐部是员工自己的组织，定期组织各种文体活动，主席、联络员等职位都是每两年轮换一届。俱乐部每年组织各种员工活动。如足球，篮球，羽毛球，乒乓球比赛，春游，秋游，新年晚会等等。史原介绍说，公司利用公益委员会，多元化委员会，员工俱乐部等组织为员工开辟了另外一条职业上升通道。员工同过领导或参与各种活动，锻炼了自己的领导，沟通，跨部门的组织协调能力。他们有更多的机会向全公司展示他们的能力。为今后的发展奠定基础。

    末位淘汰制

    当我们一方面欣赏康明斯（中国）的多彩的员工活动时，人力资源总监史原也直言不讳的说到，康明斯（中国）在管理上非常严格，员工的工作压力很大。康明斯（中国）每季度进行严格的绩效考核制度，并实施末位淘汰制。史原自豪地说，康明斯（中国）的绩效管理制度做得非常好，真正能让绩效考核发挥作用。

    实施末位淘汰制，也许小小的一个打分就能决定员工的"生死"，决不能来得半点马虎。整个公司从上到下，对绩效考核都十分重视。

    康明斯的绩效管理用了几十年了，形成了一整套行之有效的考核方法。2001年起，全球统一将这套体系实现电子化，评估系统复杂而完善。

    绩效考核系统要实现员工的自我评价和上下级的360度评价，这并不是简单的优良中差打分，而是要写出书面的评语。人力资源总监史原算过，每个季度员工自己在系统内至少要花费半个小时的时间完成系统内的自我评价，之后还要为其他员工进行他评，时间一点都不少。都算下来每个季度员工在系统内完成考核评价就要花费五、六个小时，这是最起码的。

    系统内的评价完成之后，经理和每一位员工都会有一次非常充实的绩效面谈，总结一个季度以来工作的进步与不足，当然还要包括员工在组织中的职业发展。

    康明斯（中国）的CEO为公司的绩效管理树立了一个好榜样。他从来都是很认真地完成考核系统内的工作，决不请任何人代劳。之后的面谈工作也非常细致，他会对他的总监们每个人每季度拿出整整半天的时间系统地进行工作面谈。半天的系统面谈，他还会专门抽出一个小时的时间请来人力资源总监史原，谈那人人的组织结构发展和人员的发展。

    这带动了整个康明斯（中国）对绩效考核的认真，公司的确从这套成熟的管理手段中尝到了甜头，实现了一个又一个的飞跃。

    在康明斯（中国）工作了十余年的史原，亲历了康明斯在中国发展的每一步。她说，康明斯在中国的发展就像是在下棋，是一名优秀的棋手在下棋。开始布局时就很有远见，大到发动机，小到零部件，以及售后服务、物流配送一开始就全面展开，之后开始在中国市场博弈，它不仅看到了眼前的棋，更是有远见地多看了两步、甚至三步棋。现在康明斯（中国）每走一步棋，不仅关注的是中国的市场及产品，也更为关注中国员工的职业发展和中国的未来，推动公司更好的发展时，也不忘用爱心回报社会。