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潍柴另辟战场 收获令行业瞩目
2006年7月17日 9:26  来源:财经时报

 
    爱时捧杀,恨时棒杀,投资人大多难逃这样的心态。

    今年4月,大摩研究员将与大股东中国重汽集团分手的潍柴动力股份有限公司(下简称潍柴2338,hk)列入“跑输大市”的股票,建议减持。而到6月底,大摩已经将潍柴列为持有评级,并预计2006年上半年,潍柴发动机销量将达到8万台,同比上升16.5%,投资评级为与大市持平。

  8万台的数字,意义非同寻常。按照上半年的销售速度,潍柴全年销售约在16万台,而去年全年的数字是11.5万台,其中还有约3万台是供给中国重汽的发动机。8万台的销量意味着,大客户流失的短期影响已经被迅速消化,新的市场已经被迅速打开。

  潍柴究竟靠怎样的战略布局,在短短半年内走出市场下滑的困境?究竟靠什么维持证券市场信心?

  阵痛

  大摩当时的审慎无可指责,现实的谨慎乐观也有依据。2005年底,中国重汽集团急于以红筹方式赴港上市,遂与持有潍柴动力23.53%权益的大股东潍坊柴油机厂实施分离,将持有的潍坊柴油机厂资产交予山东国资委,与潍柴彻底划清界线。

  自去年12月起,中国重汽不再向潍柴动力采购发动机,也停止向其付款,转而移情重汽集团旗下的杭州汽车发动机厂。

  潍柴一下失去近25%的订单。股票市场上,潍柴股价一路狂泄,由去年25.85港元高位直跌至10.95港元方见喘定。

  大股东离去带来的阵痛在2005年报中显现,截至去年12月底,潍柴的净利润3.17亿元,较2004年的5.33亿元下降40.5%;营业额52.51亿元,而2004年同期为61.56亿元。

  卡位

  机构评级犹如过山车,盖因只见外界因素纷扰,而内在价值发现则失于轻率。

  潍柴与大股东劳燕分飞虽是今年3月浮出水面,但此时,如果没有各自市场布局的准备,没有相应产品结构调整,没有完整的战略定位,料潍柴和重汽谁也不敢轻易甩开对方。

  对于市场前景精准的判断,当是潍柴把握胜算的关键。

  2006年,重型汽车产品结构发生重大转变,重型化、大功率成为重型汽车的主流,在公路治理超限超载等政策扶持下,重型汽车的销售,特别是15吨10升以上大功率高速发动机的市场增长迅速,以斯太尔平台为主的重型车已经超越解放、东风成为市场主流车型,而这正是潍柴发动机的主打市场。

  市场的变化为潍柴带来了重要的历史契机,而此时它却失去了重汽这个重要的客户,这是大家都能看到的,但没看到的是,潍柴和重汽的分家,使潍柴摆脱长期障碍其发展的枷锁,为此,潍柴获得了更大的市场开拓空间。

  收购湘火炬,与湘火炬控股的陕西重汽的关系进一步密切,而当时陕西重汽正在与美国发动机厂商康明斯洽谈合作。

  今年4月,潍柴与福田汽车、德国博世(BOSCH)公司和奥地利AVL公司缔结了国际化战略联盟。此次结盟,潍柴动力不仅成为福田的第一大供应商,更成就双方全面协同的战略盟友。

  事实上,与潍柴结成战略联盟的企业,几乎包括了除中国重汽以外的所有生产15吨以上重型汽车的厂家。

  如果按照15吨10升以上大功率高速发动机的标准定义重型车市场,中国重汽、陕汽、重庆红岩、北汽福田、北方奔驰、华菱等6家企业2006年销售增长迅速,总体市场份额上升14.08%。

  就重型汽车集群内部产量配比而言,已经与潍柴分而治之的中国重汽,虽然绝对销量上升,但在重型车市场上的占比则在下降。而用潍柴发动机配套的陕汽、福田、北方奔驰等厂家的销量和市场比重则同步增长。(见图1)

  这就是说,重汽市场在增长中重新洗牌,市场占比发生了重大转变,而潍柴在其间占尽先机,受益匪浅。

  从利润因素讲,15吨以上大功率重型汽车的毛利率在重型汽车中是最高的,这部分市场的强劲增长正是潍柴维持高速增长的基本条件。

  协同效应

  如果说把握市场基本面是一个产业高手的基本功,而按照既定的战略方向实施产业布局,则是战略家才能为。

  当年与中国重汽分家,源于二者志向与战略的冲突。作为潍柴第一大股东的中国重汽,希望潍柴成为自己配套的生产车间。潍柴则一心要把自己打造成一个通用型、多元化的动力制造企业,这一战略潍柴一直心无旁骛。

  现在再回看2005年,潍柴花费10.2亿元不菲代价收购湘火炬,则是一桩在既定战略下的导向性收购,虽然目前在财务上还算不出正项的收益,但未来,湘火炬不仅是现有资源的整合平台,可以大幅提升现有资源的运营效率和资产效益,同时,作为中国汽车行业的一个完整的零部件核心平台,协同各部分资源的运用将对汽车市场产生深远的影响。

  更重要的是,在产品市场上获得话语权后,还可以资本并购的方式来形成对行业新一轮整合。

  早在今年5月,潍柴动力再次对湘火炬进行增持。以6.85亿元人民币的价格,收购了下属子公司潍柴动力投资55%的股权,使之变为潍柴动力的全资拥有。而被收购的潍柴动力投资,正是湘火炬的第一大股东。透过此次交易,潍柴动力间接持有的湘火炬股份已经由12.69%增至28.12%。

  入主湘火炬后,潍柴在动力系统、传动系统、车桥系统等基础零部件领域形成规模最大,产品线最全、未来协同效应最大化的企业集群。在细分的重型汽车服务、零配件等环节都能够产生协同效益。潍柴的整个业务布局前景已清晰可见。

  同时,湘火炬所拥有的陕西重汽、欧舒特客车、以及越野车生产厂,现在也成为潍柴产业链上的权重资产,潍柴已经形成了向整车发展的潜能。

  潍柴作为一个零部件企业,收购湘火炬是在产业链拓展上写下的革命性手笔,它已经让人看到了这种战略资源结合的攻击性。

  收购湘火炬协同效应的出现可能还要假以时日,但未来无论潍柴是要发展成为整车制造的通用,还是成为零部件生产的德尔福,都是可攻可守的布防。

  整合者

  对综合性极强的汽车工业而言,资源需求多,整合难度大,项目掌控的难度自然也大。整合的风险同样会对股票市场产生影响。投资人有理由提出疑问,潍柴动力如何能让如此庞杂的产品和漫长的产业链产生协同效应?当年德隆也寄望于湘火炬做重型汽车的市场整合却未能如愿,潍柴动力是个能完成历史使命的整合者吗?

  通常在证券市场上,基金经理们一看企业的核心竞争力,二看团队组织力和执行力。作为中央电视台2005年十大年度经济人物的潍柴动力董事长谭旭光,当年不仅将亏损3个亿,净资产只有5300万元——濒临破产的国有企业打造成国内最大的动力制造企业,还极有远见地实现了企业在香港的H股上市,完成了企业国际化的战略转型。而收购湘火炬,人们看到的谭旭光已经不光是一个制造业的产品经营高手,还是位战略高手。至少,基金经理们可以押赌谭旭光和他团队的整合能力。

  汽车工业需要钱,但钱不是唯一、甚至不是最重要的要素,具有汽车产业背景的、实体间的资本并购,结局却好得多。德隆让位于潍柴,势在必然。

 

 
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