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广本曾庆洪:给消费者制造喜悦的人大代表
 
慧聪网   2005年3月7日13时42分      

  随着两会召开。承载四面八方民众建议和心声的人大代表又齐聚北京,为国家的健康发展建言献策。
  
    何为人大代表,在广本曾庆洪眼中,他肩负着传递基层人民群众的心声,他承载着党 和国家宏观政策与信息的沟通。
  
    清人郑板桥在曹州当县令时写下了“一枝一叶总关情”的诗句,然而这个情如果推到现实就是对人民的深厚感情,就是对国家对基层公民的关注之情。而人大代表就是这种“情”的传递者,他们身上承载着各行业对他们的希望和建议——广州本田执行副经理曾庆洪就是两千多名人大代表中普普通通的一名。
  
    曾庆洪自2003年当选为全国人大代表后,多次在“两会”期间,针对国内汽车产业发展提出建议:他提议“优化汽车消费环境”,减掉乱七八糟的各种收费项目、简化汽车信贷申请手续、规范二手车的买卖程序,让消费者在买车、养车和卖车等各个环节轻装上阵,真正把汽车消费这个大市场激活,从而拉动整个国民经济的快速增长;
  
    他在提案中建议:在汽车逐步进入家庭的过程中,国家应调低车辆购置税率,让更多的人买得起车。并针对车辆购置税分级,不同排量发动机的汽车建议采取不同的购置附加税率,如对排量1.6升以下的应采用零税率;
  
    他提议尽快出台国内汽车“三包”政策,实施“实行汽车召回制度”。
  
    他曾经为上述提案,走遍有广本4S店的省份,耐心听取消费者的意见,从中归纳整理,再分析提出议案。
  ……
  
    作为一个带领广州本田“起飞跨越”的领导人,曾庆洪不仅仅成为广州本田的“企业名片”,而且还是广州汽车工业集团副总经理,有人质疑曾庆洪的提议是否会在某种意义上兼顾企业的利益。
  
    对此,这位小个子的广东人大代表曾庆洪堂堂正正地说“在其位,谋其事”,他形象地比喻,“我不能吃馒头举拳头。”这位为消费者制造购买喜悦的代表用事实回答了他所遵循的市场诚信的格言。
  
    2003年9月,广州本田宣布了新一代雅阁轿车汽油压力调节阀松脱的市场报告,并进行召回维修。2004年6月,又召回部分03款雅阁,因为发现车辆快速通过不平路面时造成车体强烈振动,可能导致燃油箱体与箱内燃油室支架焊点处震裂。广本付出的代价是,一个油箱价值两千多元,7万多台车,共花费1.4个亿!然而曾庆洪这1.4亿却换回了广本产品的市场认可,更提升了企业的知名度。
  
    “代表人民群众的根本利益”,如果说这是一个人大代表的基本职责,那么曾庆洪做到了。而且他还在为广本、为广汽、为整个国内汽车产业与国际接轨倾人大代表之情,奉人大代表之力。目的就是中国制造的汽车走向海外,走向世界,这个能干的广东小个子胸中装满了世界汽车产业的风云。
  
    为消费者制造喜悦的曾庆洪
  
    日前,国家统计局发布统计,去年在14家主要轿车企业中,只有1家企业的产销量超过去年年初制定的产销任务,这家企业就是广州本田。
  
    春节前夕,广本雅阁货源再次吃紧。在广州本田的特约经销店处,又出现消费者交订金排队的景象。这种景象,是其他厂家梦寐以求的。这从一个侧面再次印证了广本产品的市场魅力和市场运作能力。
  
    如果说市场是衡量企业的标准,那么可以说消费者的追捧度是衡量产品的标准,消费者心里有杆秤,广本产品的热销,恰恰说明了广本的产品、价格和服务已开始与世界汽车产业逐步接轨。
  
    曾当过知青的曾庆洪明白,汽车对于一个普通消费者所占据的位置和份量,他为了将整体产品成本分阶段降下来,加班加点,和所有广本人一起,硬是把国产化率提高到90%以上,他和广本的全体员工也尝到了制造的喜悦,而消费者却品尝到了消费的喜悦。
  
    过去两年,广本的主流产品雅阁、飞度是为生产不能满足市场需求,为数不多的使定价一步到位。2003年初新雅阁全球同步推出换代产品,价格却一步降低4万元,成为当时市场的同类产品的价格风向标。
  
    曾庆洪说,我可以像别人那样把雅阁从29.8万元作起,一万一万地降到24.8万元,可是雅阁还会这样畅销吗?当然,价格不会做到永远的一步到位,只能是一个阶段相对稳定,但是广本的定价不会在半年里下调两次,这样广本的用户心里是踏实的。广本曾庆洪心里装着消费者,他深知企业走得每一步都要对人民负责。
  
    他说,广本产品价格的竞争力来自我们的发展模式,广本的起步没有动辄上百亿元的大投入:仅用11.6亿元买下当年广州标致的旧工厂;再用5亿元进行改造,一共花了16亿元,就形成3万辆的的生产规模,而且第二年就有钱赚。其后,从产能连年翻番,用的都是企业的盈利,双方股东没有再投入。开创了国内轿车业“贴近市场,小投入,滚动发展,快速扩大规模”的先河。仅单车成本就有很大优势。
  
    尽管身兼数职,曾庆洪依然保持着一份难得的谦卑。每天早上7点,他准时上班,8点20分和工人一起做早操,然后是每天必做的功课——巡视车间。每天都被各种会议包围,下班后,还要和下属聊天,谈工作,晚上8点才能回家。因此,和大多数成功人士一样,对家庭,曾庆洪觉得很歉疚。“有得必有失,懂工作不一定懂生活。”他觉得和同辈相比自己已经很幸运了:他们那一代人,经历坎坷,学工、学农、学军,他说,他的同学中现在也有很多人下岗。他认为幸福很简单——“如果换个位置,你让我扫地,我也会扫得很干净,这也是一种幸福。” 
  
    广州本田的曾庆洪
  
    熟悉汽车工业的人都知道,广汽的翻身仗,是从广本开始。
  
    1999年7月,曾庆洪作为中方代表担任广州本田的执行副总。当时,广州本田年产量只有1万辆。而一汽大众1996年就已建成15万辆生产线,上海大众也早已突破10万辆。和这些老大哥相比,广州本田还是一个“新生儿”。这个项目能否打破广标败走麦城的宿命,从而开创新局面,这是当时所有人对广本的疑问。
  
    短短6年时间,曾庆洪将广州本田从位居末列的小弟,带到了业内三甲的大哥,这个奇迹是在原来的厂房上带领原来的工人创造的。曾庆洪把广汽喻为当年荒原里的大庆——没有条件,创造条件也要上!
  
    由最初的1万辆到3万辆、再到6万辆、乃至12万辆,又到如今的24万辆,并且建成了国内第一条双班日产1000辆轿车的生产线,是目前国内每日产量最高的生产线。广本创造了业界熟知的“滚动发展”的模式。尽管广州本田车型不多,但在市场上却受到消费者的欢迎,消费者甚至愿意排队等两个月,也要买广本的产品。
  
    在回忆广本的发展历程时,曾庆洪说。2001年,我印象比较深刻。这一年,是广州本田的一道坎。能否跨过年产3万辆轿车的鸿沟,直接决定着企业的发展前途。如果想继续扩大生产规模,就必须按照国家有关部门最初的批复,达到3万辆;否则,将减产5千辆,那将重演“广州标致”黯淡的一幕。
  
    “3万辆还不到,还想批项目?”在有关部门遭到白眼后,曾庆洪羞辱难当,回到广州,他和工人一起奋发图强,取消了下半年所有的假日,埋头苦干,年底,产量达到3.2万辆。他终于跨过了量产达标的坎,让广本跨入了新的飞跃。
  
    曾庆洪深信队伍是可以带出来的,同样的一块地,同样的一群人,做出的产品完全可不一样。
  
    现在广本的一线工人像章鱼一样一人多能,硬是干出了保证效益的增量。截止到去年上半年,广本的班组长以上的员工全都去过日本本田工厂接受技术培训,这批技术过硬的一线产业工人是曾庆洪留给广本的一笔巨额财富,是对国内汽车产业队伍稳定的重大贡献。对于中国整体汽车产业来说,具有熟练的技术蓝领工人要比有经验的白领阶层更为难得,他们是我国的汽车产业队伍发展的基石。
  
    曾庆洪留给广本的另外一笔财富是开发能力:从公司建立之初,广本就先后投资两亿元,建立了现代化的研发中心。研发中心拥有国内最先进的环境、排放、噪音、动力性能、道路模拟实验室,在走一条引进——消化——本土化开发的道路。
  
    品牌可以复制,经验可以学习,开发能力不能模仿,它的形成要靠长期的数据和经验积累,不可能一步登天。
  
    在做了大量整合工作后,这位小个子人大代表曾庆洪说,广州本田其实早就已经跃过传统的竞争模式。传统的竞争优势已经不能保证今后的成功,新的成功因素可用八个字概括‘整合、速度、创新、弹性’。”
  
    人大代表曾庆洪,把有限的国有资产滚动发展成为一个具有出口基地的跨国企业,这样的人大代表为国家创造利益越多越好。这样,纳税者就越高兴,人民的生活就越稳定。
  
    金刚怒目和菩萨低眉的曾庆洪
  
    和一线工人一起打拼广本天下的曾庆洪平日里对员工是平易近人的,他和工人穿一样的白色工作服,一样在食堂排队吃饭,一起做广播操。连他的办公室也不是独门独间,而是在大房间里用玻璃辟出一个单元,任何人都可以直接敲门进去。广本的员工也爱找他谈自己的想法,甚至“告状”。
  
    正因为他的倡导和身体力行,公司也处于平等、融合、信任的氛围中。这一点和等级森严的日本本土企业完全不同。曾庆洪坦言,他是从工人做起,直到总裁,如果基层领导一年都无法和高层见一次面,如何下情上达,如何做出正确的决策?
  
    广本的人说,曾总抠成本抠得太狠,一点儿浪费都不能有。下面人则讲,他干活非常细,细到头发丝了,而且事事认真。一涉及到生产,涉及到广本的利益,曾庆洪马上会从“菩萨低眉”转到“金刚怒目”。他的低眉与怒目,表现的是一种对国家与人民利益的高度负责,这样的怒恰恰是人民的喜。
  
    有一段时间在雅阁、飞度市场紧张时,广本的“网络优先”让经销商感激涕零,但“炒车价”他却不能容忍。身为人大代表的他为了查清情况,自己曾偷偷跑到北京亚运村汽车市场装买主,查看是谁在炒雅阁和飞度的差价,回来再算账。
  
    对于合资企业,协调双方是门高超的艺术,平衡更是一种默契。曾庆洪对这些问题的考虑是全局性的。比如他与日方在配合上就很讲究:直接面对消费者的场合,通常都是他出面,以增强和国内用户的亲和力,但在介绍技术细节和大战略的时候,他就不出面了,其实这些台上的细节都是他按照合同章程,私下和日方总经理商量过的。小到请客吃饭,曾也都考虑过谁出席合适,怎么说才能达到目的,既考虑合资双方股东的利益,也要顾及实际的情况。
  
    合资企业广州本田的一项基本制度是,决策权50%对50%的设置,即公司事无巨细,包括投资、机构、人员、分配、合同、财务、价格等,都是由中方和日方负责人共同拍板。但是合资企业必然存在着文化上的差异,即使一件简单的事情,双方达成共识也需要交流沟通。对于这一点,曾庆洪体会颇深,他多次强调互相信任、互相沟通的重要。
  
    日方换了三任副总,两任总经理,但有一点不变,曾庆洪坚持关起门来谈矛盾,走出门,大家必须表现一致。否则,各自为政,如何领导双方的员工。但是有些东西不能退让。对股东的权益不能退让,原来的合同不能变,不能站在本田的立场上……原则不能退让。
  
    “技术、产品、设备,我也不管买谁的,买你本田的,还是其他什么田的技术,我应该站在广州本田的立场上。”作为一个合资企业的执行副总,曾庆洪这样的话令人感动。也可以看出,合资企业的利益是双方的,而中方的利益背后,更涉及到国家的利益!
  
    面对这些,这位小个子的广东人却说“最重要的是自己活得有价值,能够给社会做出贡献,带来效益,这样,一个人的存在就有价值。”
  
    曾庆洪的话和行为为一名人大代表的职责做了深刻而又平凡的注释。
 
 
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